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1、培养渠道
首先，三、四级市场本身的市场容量很(hěn)有(yǒu)限，不适合多(duō)家经销商(shāng)共存。倘若高估了市场容量，盲目增设多(duō)家经销商(shāng)，也许在增加经销商(shāng)的最初，市场的走量确实可(kě)以有(yǒu)一点增多(duō)，但是在上升到了一个较高的数值之后，也许销量的曲線(xiàn)会走平線(xiàn)或者往向下的趋势走，这就违背了增设经销商(shāng)的初衷了，而且最為(wèi)可(kě)怕的恶意杀价就有(yǒu)可(kě)能(néng)呈蔓延之势不可(kě)控制了。这也与厂商(shāng)“培养市场”的观点背道而驰。
2、步步為(wèi)营
在拓展三、四级市场的问题上，厂商(shāng)也是本着步步為(wèi)营的策略，按照已有(yǒu)的渠道管理(lǐ)模式进行着。这样的优势在于大品牌厂商(shāng)制定了非常全面、宏观的策略，可(kě)以保持一、二级市场与三、四级市场渠道策略的连贯性，更显大厂商(shāng)的大战略。不过，对于三、四级市场来说，任何品牌，无论它在一、二级市场的品牌知名度如何，对于这个市场都是一样的陌生。所以说，进入到一个新(xīn)的市场时，新(xīn)品牌也好，大品牌也罢，从市场的认知度上来说，它们基本同在一个起跑線(xiàn)上。
3、深入挖掘
面对一、二级城市的激烈竞争以及某些产品市场的日益饱和，深入广阔的三、四级市场确实是一条未来发展的必由之路，然而，比起一、二级市场的激烈竞争，三、四级市场的投入与产出比无疑需要认真考量。國(guó)内各區(qū)域市场的发展不平衡性非常突出，消费习惯、品牌倾向乃至风土人情千差万别，这些都加剧了厂商(shāng)投入的风险：只是简单拷贝在一、二级市场的成功经验，必然会导致策略的无的放矢;针对各區(qū)域市场的特点制定差异化的产品和营销策略又(yòu)需要投入更多(duō)的精力和资源，没有(yǒu)足够的财力交學(xué)费恐怕很(hěn)难在各區(qū)域市场遍地开花(huā)、建功立业。
4、培养核心
采用(yòng)从总代理(lǐ)到核心代理(lǐ)的渠道分(fēn)销體(tǐ)系，并严格设定了各级代理(lǐ)商(shāng)的数量，核心代理(lǐ)商(shāng)的数量也会严格限定。通过数量控制，着重培养核心渠道伙伴的分(fēn)销能(néng)力和解决方案能(néng)力，并实现代理(lǐ)商(shāng)利润最大化。
合成树脂瓦企业从城市的“平改坡”再转战三、四線(xiàn)乡镇农村市场，工程性质的转变使得厂家的战略思路也在发生转变，如何把控好三四線(xiàn)市场，这就要看各个树脂瓦厂家展现“八仙过海，各显神通”的本事了。
